提問而非告訴
鼓勵自主性的第二種方法是提問，不要告訴別人該怎么做。
納菲茲·阿明是夏爾巴考試培訓公司的老板。夏爾巴考試培訓公司位于華盛頓特區，主營考試培訓和招生咨詢。公司開設了美國的經企管理研究生入學考試（GMAT）和研究生入學考試（GRE）的相關培訓課程。十多年來，公司已經幫助很多學生考進了美國最好的研究生院校。
不過，最開始的時候，納菲茲發現有一個問題會反復出現，那就是學生的學習時間不夠。
除管理公司外，納菲茲還經常介入課堂教學。因為大多數學生好幾年都沒有上過數學課了，而GMAT考試又不允許使用計算器，所以上課第一天一般都會從基礎數學開始。此外，納菲茲還會簡要介紹一下課程安排，并鼓勵學生制訂學習計劃。
但是，納菲茲與學生們交談時發現，他們的期望與考好GMAT所需的努力之間存在巨大差異。很多人不知道他們將要經歷什么，大家都在申請排名前十的學校，卻以為只要付出一點點努力就可以考進。學生們并不清楚頂尖學校的錄取率往往只有5%，即使在條件全都合格的申請者中也是如此。
很多來上課的人心里都在想，自己如何輕而易舉地通過了大學入學考試（SAT），或在以往的考試中表現得多么出色。但是，這次考試可不一樣，這里已經不再是高中了。來這里上課的學生面臨的競爭對手并非普通的大學畢業生，而是正準備考研究生的優等生，可謂佼佼者。如果學生們還像以前那樣學習，那是遠遠不夠的。
當納菲茲問學生們打算課后學習多長時間時，學生們說出的時間一般都非常短。大多數人會說一周五小時，最長的是一周十小時。那么到課程結束時，他們的課外學習時間大約就是五十個小時。這與他們想要達到的目標分數所需的學習時間差遠了——通常需要兩三百個小時才夠。
但是，當納菲茲試圖解釋給學生們聽時，大家只是茫然地看著他。學生們要么不相信他，要么覺得壓力太大而退出了課程學習。大家心想：上課第一天就聽到這么殘酷的消息，這個家伙是誰？他憑什么告訴我們需要學習更長的時間？
納菲茲不想打消學生們的積極性，但他也希望他們能夠認清現實。他想讓他們認識到，課外需要花更多的時間學習，考試比他們預期的要難，需要花更長的時間準備，這將是一個持續的過程。
于是，納菲茲沒有告訴學生們需要做什么，而是開始改為問他們想要什么樣的結果。第二次上課時，他首先問學生們：“你們為什么要在這里學習？你們的目標是什么？你們為什么要參加GMAT考試？”
一位學生說：“我想考進最好的商學院?！?/p>
“很好。你知道需要考多少分才行嗎？”納菲茲問。
“720分?！币晃粚W生回答。
“750分?！庇钟幸晃粚W生答道。
“怎么做才能考到這個分數？”納菲茲問。
其他學生也紛紛加入，大家開始了一場熱烈的討論。在討論過程中，大家得知每年大約有25萬人參加GMAT考試，排名前20的院校錄取人數大約為1萬。也就是說，名額很少，但申請的人很多。學生們開始意識到這比他們想象的要難。
當學生們徹底理解自己的處境后，納菲茲開始把對話引向自己希望的方向——他們需要額外學習多長時間。納菲茲問：“要想使自己的分數進入前10%，你們覺得一周需要額外學習幾個小時？”
學生們并沒有亂猜或隨便給出一個數字，他們意識到自己并不知道答案。于是，他們開始向納菲茲提問。一位學生問：“您比較有經驗，您覺得需要學習多長時間？像我這樣的人一般需要學習多長時間才能考進頂尖的院校？”
關鍵的時刻到了。
這時，納菲茲說出了答案：“需要三百小時?！彼腥硕荚谡J真地思考這句話，他們還計算了一番，在為期十周的課程中，每周額外學習五個小時是遠遠不夠的，他們不得不調整計劃。討論結束時，學生們表示要把額外學習時間增加到原計劃的三倍。
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提問有助于得到期待的結果。納菲茲發現，學生們更加用功了，他們對課程內容吸收得更好了，在考試中的表現也更好了。這不是因為納菲茲告訴他們要學習多長時間，而是因為他使他們自己認識到了這一點。
提問有幾點好處。
首先，就像提供菜單一樣，提問會改變聽眾的角色。人們不再反駁或思考自己不贊同的原因，而是忙于另外一件事——找出問題的答案，這是大多數人都樂于做的事情。
其次，提問提高了人們的參與度，這一點更為重要。人們不愿效仿他人，人們希望跟隨自己內心的想法。人們認認真真地思考自己的答案，這個答案反映了人們自己的想法、信念和偏好，這個答案會促使人們采取相應的行動。
警示語和公共衛生宣傳語通常會提供一些有用的信息，但口吻卻像聲明一樣嚴肅，比如“垃圾食品讓人長胖”或“酒駕等于謀殺”。
這些說法很直接，但往往都有說教的意味，會讓人產生心理抗拒，并激發防御反應。比如人們會認為吃垃圾食品不一定會讓人長胖，自己認識的很多人總吃漢堡和炸薯條，他們似乎從來沒有胖過。如果人們對某個問題的態度很強硬，那么過于用力勸說他們就會讓他們覺得受到了威脅，最后的結果會適得其反。
不過，同樣的內容也可以用提問的方式來表達，比如：“你覺得垃圾食品對身體有益嗎？”
如果人們的回答是否定的，那么他們將會面臨兩難的處境。這個問題邀請人們自由表達自己的觀點，從而鼓勵人們邁出第一步，即承認垃圾食品對身體沒有好處。一旦人們承認了，就會盡量避免吃垃圾食品。
提問會鼓勵聽眾得出自己的答案，讓自己的行為與自己給出的答案盡量保持一致。
納菲茲問學生們，他們的目標是什么，這個問題并不是他隨機選擇的。他之所以問這個問題，是因為他知道學生們的回答會引導他們走向他所希望的結果。
有家醫療設備公司的高管碰到了一個難題，她發現很難讓銷售經理用心指導下屬。她發了一封又一封電子郵件，召開了一次又一次會議，目的就是鼓勵資深員工指導他們團隊里的年輕人。
但是，推動并沒有起到任何作用。因為薪酬取決于達成的銷售量，所以銷售經理更愿意把精力用在促成交易上，而不是培訓其他人。
因為推動沒有進展，這位高管覺得十分沮喪，最后她問一位銷售經理：“你是如何成為一名成功的銷售員的？你的銷售技巧是從哪里學到的？”
“哦，我是從蒂姆那里學到的，他是我的經理，以前也在這里工作?！蹦俏讳N售經理回答道。
高管想了一會兒說：“如果你的團隊成員不向你學習，那他們怎么能成為更好的銷售員呢？”
現在，這位銷售經理已經成為該公司最優秀的業務導師了。
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如果想改變公司文化或重組團隊，該怎么做呢？催化劑不會拿出預先定好的計劃，然后強行讓人們接受。恰恰相反，扮演催化角色的人會與利益相關者見面，了解他們的想法并向他們提問，讓他們參與制訂計劃。
這樣做有兩點好處。
首先，可以收集有關問題的信息，并且信息的來源不僅可以包括調查數據或個人案例，還可以包括每天與之打交道的人。這會讓解決方案更加有效。
其次，讓人們自己推出解決方案會得到大家更多的支持，這一點更為重要。人們不會覺得這是一條強加在他們身上的要求，而是他們親身參與的一項變革。人們自己得出的結論會讓他們更愿意采取相應的行動，從而加快變革的速度。
所以，要提問，而不要告訴人們該怎么做。