1.7　做個解決實際問題的人資

人力資源的王總監是業務部門兼任的，所以對人力資源工作并不算了解。“樂樂，我對你的工作沒有特別的要求，專業方面你肯定很不錯的。只要你能夠解決業務發展的實際問題，不要被那么多的條條框框束縛就行。比如今天中午一個部門經理和我聊天，聊著聊著，他就對我說，你們人力資源部的大多數人還是太傳統了，要與時俱進啊，都啥年代了，還這么老套，一點新意都沒有。世界杯決賽圈各國球隊的打法都這么多新鮮元素，玩老套打法的球隊都被淘汰了。”等王總噼里啪啦說完之后，樂樂就問王總發生了什么事。

原來是王總的頂頭上司推薦了一名應屆畢業生，想來看看公司有沒有什么合適的崗位可以應聘。王總就把簡歷發給了招聘主管小陳，而小陳就按既定套路進行操作了。可想而知，應屆畢業生確實沒啥經驗，也說不出自己的目標，就這樣連電話面試都沒過。小陳也沒想想怎樣說可以讓對方比較容易接受，硬是直愣愣地拒絕了這位應屆畢業生。“雖然按流程這樣做也沒什么不對，但我就尷尬了，畢竟是公司領導安排的，還是應該用一個比較委婉合適的方式拒絕，可能更為妥當。”王總接著說，“你們啊，真是老傳統，想想看，應屆畢業生的職業目標能有多清晰呢？對于這樣的關系戶，還是得用更適合的溝通方式吧？如果是我，肯定會提前和應屆畢業生介紹公司的整體情況，然后把一些相關的職位信息大概描述一下，然后讓他自己先想想后再做一次溝通。本來應屆畢業生對公司的情況就不了解，啥也不具體介紹一下就來一句職業目標不清晰，不好吧，而且不管怎樣都要給個面試機會才妥當，對吧。確實我知道公司有制度，但如何靈活應對還是需要的，畢竟是與我們有合作關系的客戶介紹的人。我是業務出身，野路子，但我覺得需要更懂得人性的東西才可以做好人力資源工作。”

王總一直抱怨傳統人力資源部做事的方法，死摳條款和制度，缺乏靈活性和應變性。樂樂想想自己的日常工作也會存在這樣的問題。這種方法雖然不容易出錯，但是工作做得不夠圓滿，工作對象就會產生表面接受，但是內心不爽。很多人力資源的從業者也有這樣的感覺，自己做事很專業、守規矩，但不容易獲得服務對象的滿意評價。而非人力資源專業出身的人，就像王總，他長期做業務，知道用“野路子”來處理人與人之間微妙的關系，做起事來讓對方感覺舒服。那這種“野路子”有什么特點呢？看上去似乎不專業、也不系統，很隨性、很自由，但是有一些核心特點：快速響應、站在客戶的角度、不斷地調整解決方案、執著、接地氣、不按常理出牌、敢于冒險。對于企業來說，需要人力資源部門在企業現有資源下可以解決實際問題，而不是不斷地拋出問題和制造困難。聽完王總的一番話，樂樂默默地總結了一番。

首先需要對規章規則了然于心，才能隨心所欲不逾矩。

比如說前面談到的關系戶的面試安排。有的人一提到關系戶，總覺得見不得光，其實并不是。當我們清楚公司對人員錄用的硬性要求和底線，就知道該如何應對關系戶了。樂樂的一位同事是安排關系戶面試的高手，雖然在他手下不一定每個關系戶最終都被錄用了，但總有辦法讓關系戶為他做的事點贊。當然他所做的一切都完全遵守公司的制度規則，他會和候選人多聊聊，多介紹公司的情況和面試的流程、面試方式。比如說無領導小組的這種形式，很多應屆畢業生也不了解，當人力資源的人直接說出這個名詞時，不少人會愣住。那這位同事會做一個簡單的情景模擬，讓候選人真正清楚了解這個名詞的含義。所以即使是沒面試成功的關系戶，也會把學到的方法運用到其他的面試中。

其次要時刻牢記從最終結果出發，即以終為始，為客戶提供多種解決方案。

比如，公司的預算費用很緊張，這個時候有個部門人員流失比較嚴重，挽留人才需要一筆費用，但超過了目前可以批準的預算。部門領導問你怎么辦？預算是不可以超出的，但人才還必須挽留。是否可以分步進行，將需要挽留的人才分為三個梯隊，按預定的期限進行晉升調薪或先進行短期激勵呢？是否還可以將預計調薪比例略下調，以滿足挽留人才所需的費用呢？是否還可以將整個公司各部門的人員情況進行梳理，看看是否可以從公司層面進行預算費用的傾斜？其實方法還是有很多的，這取決你是否愿意去琢磨、去操作。

最后心里要明白，結果很重要，中間過程的及時反饋也需要。

還以安排面試這類事情為例子，曾有人力資源的人接到類似的任務后一個星期都沒有任何反饋。既然是安排這種情況的面試，委托人肯定很重視，即使不用做到每天一匯報，至少隔三差五也得匯報個進度吧，要不委托人怎么知道人力資源的人在跟進處理呢？還有的人資總覺得如果是關系戶就一定得錄用才行，其實是不一定的，因為有時候只是推進了一步，比如安排了面試，或者進入了復試，就可以順利結束任務。因此，人力資源的人要明白自己權限范圍內的工作應該做到哪一步。